铁三角管理是华为海外项目管理的模式，虽然华为的商业模式与国际工程承包不完全相同，但结合企业自身特点而改进后也可以借鉴到海外建筑企业的项目管理上。这种模式在笔者所管理的海外机构项目管理实践上已经得到了验证，通过本文给同行们进行分享。

一、一般概念

俗话说一个篱笆三根桩，一个好汉三个帮，这说明了核心人物组成管理团队的重要性。国际工程项目管理的铁三角是决定项目是否成功的关键，它既符合集体决策，又符合跨文化管理的要求。但如何构建海外管理的铁三角呢？这是每一个国际工程管理者需要考虑的问题。我国的国际工程企业海外项目管理目前存在三种情况：2022-2023

第一种是非洲国家的情况，它一般都是采取中国工人操作，采用中国式的生活与工作管理方式，项目管理的核心成员全都是中国人，与外界联络只靠少数人（翻译）的一种画地为牢式的管理。

第二种是亚太地区的情况，中国人工作配额受限制，项目本土化程度比较高，项目管理人员需要当地执业资格。这种情况下的项目是混合式管理，由中国人与当地人一起构建项目班子，有些还是当地有资格的人担任项目经理，虽然私人项目没有那么严格，很多职位都是中国人担任，但是在对接当地社会与业主的时候，当地人的优势就表现得比较突出了。这种模式，虽然项目由中国人主导，但很多时候中国人在外就业的实际职业与工作签证是不对应的，这也是企业在海外经营的隐患之一。2022-2023

第三种是欧美地区的情况，压根就不能够有中国人出面，工程师的聘用除非是当地找不到的专业（如中国古建筑师等），项目经理必须是具备执业资格的本国公民，中国人只能以顾问形式出现在项目中，不能进行项目的实际管理和指挥。第一种情况实际上是国内项目管理的前移，针对不发达市场暂时还能适用。这种管理没有完全融入到当地社会，不是完全的国际化运作，第二种情况是我们需要加强的，在发达国家市场或运用国际化惯例的市场，项目的管理不是国内的总承包形式，很多是小班组作业，需要较强的管理与协调能力，这是当前国际工程的主流，也是国际工程项目管理值得研究的重点。2022-2023

二、2022-2023如何构建国际工程项目管理的铁三角

构建铁三角的目的是解决我们项目管理中存在的问题和不足，以下是国际工程专家总结出来的我国企业对外承包中存在的主要问题：（1）业务主要集中在劳动密集型、相对低端的施工环节；（2）同质竞争、恶性竞争现象突出，低价标、亏损标时有出现；（3）承受市场风险的能力较低；（4）缺乏国际化的经营理念和人才；（5）对当地标准与规范不熟悉；（6）在当地的融资能力薄弱；（7）设计采购施工的资源整合能力较弱；（8）分包分供方管理能力较弱；（9）前方项目管理与后方总部管理脱节；（10）海关、对外账目和税务问题突出；（11）合同管理环节薄弱、索赔意识淡薄。从上面列举的11个问题来看，大多数都涉及项目管理，主要集中在不熟悉国外的合同条款、技术标准、海关税务、财务帐目、税务、采购及分供方管理与资源整合方面，还有国内外管理脱节的问题。要克服这些问题，需要有跨文化团队的配合，组建一个高效的跨文化项目管理班子，这是项目成功的必要保障。铁三角项目管理班子可按如下思路来进行搭建：2022-2023

1.2022-2023私人项目

对私人项目而言，当项目经理无需当地执业资格时，铁三角的构建是这样：

项目经理为中方派出，全面负责项目工期、质量、成本和安全，分管人资行政、财务税务、商务合约管理；施工经理负责现场施工管理和技术管理；运营经理负责对外协调，包括对政府、社会、监理及业主代表，同时也负责对工程款的催收，运营经理同时还负责当地劳工的管理工作。三人分工协作，在项目经理的统一领导下完成项目的各项工作。2022-2023

2.政府项目

对政府项目而言，当项目经理需要公民身份和当地执业资格时，铁三角模式为：

由于政府项目必须由有资质的公民担任项目经理，公司只能派出项目代表负责项目的全面管理工作，此时的项目经理类似于上面的运营经理，公司代表是实际上的项目经理，施工经理分工同上。

构建铁三角的目的是更好地以客户为中心、为客户提供满意的服务。最终实现项目赢利、客户满意、企业口碑升级。铁三角各方的分工不是一成不变的，要依据项目及业主的需要而定。2022-2023

三、铁三角的工作机理

第一，铁三角团队的第一责任人由公司代表或项目经理担任，施工经理和运营经理全力协助。三者任务目标一致、思想统一，构成一个三角形，三者分配权力也分配责任，同时三方要承担项目的风险抵押，抵押比例见上图。

第二，铁三角团队需要与客户组织相匹配。需要深入理解和梳理客户组织机构图，熟悉客户的部门、岗位、职务、权限、运作流程；了解业主对项目进度、质量、安全及环境的要求，掌握项目管理公司的管理特点及项目负责人的管理习惯。2022-2023

第三，做好角色的扩展与转换。项目经理或公司代表要从过去单纯的施工管理向综合经营管理转变；施工经理要从现场管理向现场管理与设计管理方面转变；运营经理由内部协调及单纯的对外联络向对客户服务转变。

第四，赋予铁三角组织相应的权利，提升一线决策灵活性和及时性。引入项目管理铁三角模式，它是项目目标责任制在海外的体现。通过对项目的授权增强对市场的反应能力与速度，铁三角模式可以增强一线决策权，实现决策前移，保证能快速响应客户需求对应市场竞争。2022-2023

第五，作为独立经营单元运作。铁三角运作团队在公司授予的权限和预算范围以内具有经营管理、奖金分配、资源调度、重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利，保证铁三角制度的有效落实、发挥效力。铁三角是海外项目管理的骨干成员，它需要对项目负责，保证履约的顺利完成直到完工结算和维修保养。对内铁三角要承担总部制定的目标责任和利润指标，同时它也被赋予如下相应的权力，即项目经营管理权、员工薪酬体系及奖金分配权；企业资源调配权；项目重大问题决策权；铁三角成员绩效考核指标确定及考核兑现权。2022-2023

第六，扩展项目角色成员。包括项目的材料负责人、商务合约负责人、财务资金负责人、设计负责人、结构施工负责人、安全负责人、人事行政负责人、仓库管理、后勤管理、劳务负责人、招标投标负责人、装修负责人、机电负责人等等。2022-2023

四、结束语

总体来看，铁三角模式是围绕客户需求，通过跨文化管理的支撑、实现完美履约、从而提升项目效益及企业的品牌和口碑，构建出以公司代表或项目经理、施工经理及运营经理为核心的内外联动、紧贴市场与客户的项目管理团队，既保证了项目的成功，又赢得了市场的信任。