2022-2023工商管理论文题目可以写人力嘛-大厂财务人力双BP研究报告（完整版）——来自字节、美团、阿里、华为

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文字 | 穆升

核心观点：

目前，后台职能部门将业务伙伴（以下简称“BP”）分配到中前台业务部门已成为一种趋势。不仅传统的“人力BP（HRBP）”和“财务（FBP）”继续活跃，战略和法律部门的BP也开始出现，整个组织似乎都是“BP导向”。

财务和人力资源部门派BP，我们仍然可以用“三支柱设计（COE、SSC和BP三个组织组成部分）”的传统来解释；在其他职能部门派BP的同时，我们需要寻找新的原因。事实上，即使有HRBP和FBP这两个角色，一大批先锋企业似乎有了新的定义——要求它们在支持业务决策方面发挥更大的作用。

那么，这种变化背后的原因是什么？方向是什么？发展到什么阶段了？未来有哪些困难？

本次调研选取四大一线互联网公司（BATM、阿里、腾讯、美团）和京东 根据公开招聘网站公布的HRBP和FBP职位描述，结合多份从业者的补充调查，对上述问题进行了研究.

01BP，大势所趋

组织转型是真正的原因。在互联网时代，当一线业务单元需要极大的灵活性，需要授权、激励、赋能下沉时，必然会挑战公司人、财、法等职能管理机构的顶层政策， BP自然而然成为了平衡的“管理层”。“管理”与“管理”矛盾的均衡器。

具体来说，组织向“BP”转型可能主要有以下三个原因：

一是解决授权问题，在“一控一死”与“一放乱”之间取得平衡。

市场变幻莫测，企业希望让能听到炮声的人开炮，但不敢给前线无限授权。

事实上，每个老板心里都有一个不方便的决策原则——宁可公司发展缓慢，也不愿“失控”，宁可“掌权过死”，也不愿“乱放”。

此时，BP充当授权的平衡点。他们代表公司的利益，以特派员的身份进入企业，让权力的运作形成“无形的边界”，解决了老板授权后的焦虑。

二是解决激励问题，平衡“一刀切”和“本地化需求”。

为了顾全大局，后台的激励政策总是死板的，必须优先考虑两个方面：一方面，横向公平，即不存在不均的痛苦和幸福；另一方面，总量控制，即在预算内发布。激励，不要过度花钱。

这两个方面限制了激励政策的张力，使其注定是为“打工”而设计的。而当我们主动授权一线，要求他们以“经营主体”的方式经营时，要根据经营主体的特点，对“经营主体”进行激励。

横向差距可能会拉大，总量控制不再严格参照静态预算线，而是员工和企业一起“做蛋糕、分蛋糕”。此时，BP在总部激励政策的框架内，设计了多项本土化政策2022-2023工商管理论文题目可以写人力嘛-大厂财务人力双BP研究报告（完整版）——来自字节、美团、阿里、华为，根据业务推进情况发布强力激励，起到激励平衡的作用。

三是解决“专业方法”与“业务体验”的赋能与平衡问题。

人力资源和金融都是职业，职业要有自己的价值，但职业规则也意味着对业务的限制。

结果，几乎所有的业务部门负责人都产生了不切实际的妄想——除了专业的管理方法，根据自己对业务的理解，像江湖一样拉着一群兄弟，埋头做事，谈天说地。 . 喝酒，吃肉，分钱。

然而，几经折腾，大部分结果都被现实无情地打了一巴掌。即使其中一小部分成功，也是业务部门负责人个人的成功，而不是企业的成功，也难以复制。事实证明，缺乏专业经验的企业都是骗人的，尴尬的。

此时，BP与业务并肩作战，基于业务洞察力引入专业方法，确保业务科学拓展，并作为赋能的平衡点。

我们谈到的“BP化”趋势，不仅是因为企业更加重视BP或者设立了更多的BP，还因为他们对BP的角色有了新的定义。要实现以上三类平衡，BP应该是NBP（New，New BP），它的工作注定是艰辛的。

事实上，严格来说，这样的矛盾在工业经济时代也存在。但由于市场环境相对稳定，上述矛盾并不那么突出，普通BP的地位通常是可以解决的。然而，在互联网时代，上述矛盾开始激化。普通 BP 的工作设计就像一个气球，再也装不下了。

02老定位，政策警察

要谈BP，首先要谈三大支柱。中国过去一个普遍的谬误是人力资源领域的三支柱模式。但实际上，根据我们的研究，财务部在人力资源部之前已经引入了三支柱模式。

早在1980年代，福特就建立了世界上第一个财务共享中心，将财务部门拆解为类似的三支柱形式。1980年代后期，杜邦与DEC公司()成立了金融共享服务中心。直到 1990 年代， 才在回答有关人力资源部的问题时提出了 HRBP 和共享服务中心的概念，后来将其概括为“三支柱模式”。

该架构的设计理念是：专家中心（COE）负责政策；共享服务中心 (SSC) 负责该过程；业务合作伙伴 (BP) 负责实施。

说得更形象点，COE就是在宣传BP。

那么，这种“推”的效果如何呢？人力和财务部门的效率真的因此提高了吗？要厘清这个问题，首先要厘清两大部门、三大支柱的具体运作模式。

先看财务部。一般企业财务COE有几个基本模块：“基金”负责费用、成本等费用；“应收账款”负责收取收入等款项；《税务》负责税务筹划、申报等事宜；“报表”负责财务分析和其他事项。

这些模块涵盖了企业花钱收款的方方面面，不仅制定政策，还制定流程（如报销流程、应收账款管理流程）来监控这些政策的执行和控制风险。至于政策的合理性，基于会计准则和杜邦两大基础的分析，稍微有点技巧的财务经理不太可能出现太多问题。

再看人力资源部。一般企业的人力COE有几个基本模块：“OD()”负责设计组织架构、审批设立，一般还执行一些人力配置的功能；“OC()”负责企业文化建设、宣传实施、考核等事项；“CB(&)”负责绩效和薪酬管理；TD()或LD()负责人才的培养和发展。

这些模块涵盖了企业组织架构设计和人才选拔留用的方方面面。他们不仅制定政策，还制定流程（如进出境转账等）来监控这些政策的执行情况，控制风险。

当然，由于缺乏坚实的数据基础，HR政策最容易受到挑战，某位HR领导者的表现也难以客观衡量。

COE的上述运行状态决定了BP的运行空间。

BP进入业务部门2022-2023工商管理论文题目可以写人力嘛，一般要完成两个任务：

一是预算管理，即按照公司的方针（效率逻辑），按照预算口径，进行财务预算（成本、销售费用、管理费用等）和人力预算（人员、人工成本等） 、促销及促销名额等）的业务部门准备）；

二是流程管理，即按照预算线操作标准流程，确保财力和人力资源配置符合标准，内部服务、风险控制等功能放在这里。

不管BP过去的职位描述如何，所有的职位描述（Job、JD）都可以归结为以上两个方面。

财务和人力资源 BP 的运营模式

毕竟，这个模型中的 BP 是“政策警察”。它们既不能影响顶层政策，也不能影响具体业务，发展空间很小。在这样的设计下，做一个好的BP基本上是一个“无解的问题”，似乎靠的是人情的培养，或者说是“刷脸能力”。

BP们也只有依靠这个法宝，才能向上争取更多的政策空间，向下争取政策空间，让业务看得懂。当然，对专业的理解自然可以促进这种“协调”的效果，但此时“专业”是次于“刷脸”的。

但仔细一看，表面刷脸能力体现了BP的人性，本质上是BP获得的授权空间。2011年2022-2023工商管理论文题目可以写人力嘛，京东的人力资源系统开始引入三支柱模式。初期，HRBP与COE、业务部门的整合并不顺利。

真正的转折点出现在2014年，随着公司上市，组织架构升级为事业部制，HRBP获得了更大的权威，开始真正为事业部赋能。对HRBP价值的认可，自然是经验和方法论积累的结果，更多是因为它获得了更大的权威。

现实中，面对这个“难题”，FBP和HRBP的态度大相径庭。FBP可以用财务政策说事，尽量避免与业务具体沟通，躲在COE里面。我执教的某家公司被老板逼着讲个笑话——业务部门不知道它的FBP是谁。

而HRBP还要处理选择玉流的具体事宜，根本无法回避业务，只能下沉。因此，在相当多的公司中，每个人都对HRBP有感觉，但对FBP没有感觉，甚至有很大一部分FBP都是兼职COE成员。

为此，华为简单地为BG的FBP提出了这样一个定位——“与业务经理一起负责业务指标的实现”，而对于分区域FBP，定位类似——“作为业务合作伙伴” XX 和价值集成商，以确保完成以客户为导向的业务目标。” 矫枉过正必须矫枉过正，这也算是一种方式。

03新趋势，夹层出现

但现在看来，COE 对 BP 的推动逻辑似乎发生了变化。BP开始推广COE，其战略地位变得更加重要。

在一些公司中，BP 甚至执行部分 COE 职能，即通过“换位”的方式。BP往往带着一线感知回到COE制定政策，然后带着政策回到业务部门去做。落地执行。

目前，主要有两种类型的BP，其定位和职责正在发生重大变化。

第一类是业务部门（BD）、业务组（BG）和业务单元（BU）级别的BP。这个角色类似于一个小的 CFO 或一个小的 CHO。

事实上，很多公司并不是以BP的名义招聘，而是直接提供财务总监或人力资源总监。

企业为了在这一层级的业务单元上实现灵活运作，需要为其建立人力资源、财务等职能体系。但是，从经济的角度来看，显然不能参考总部职能体系的规模。因此，设置FBP和HRBP就成了必然的选择。

在传统模式下，在总部有政策的前提下，这个层级的BP似乎只需要在政策框架中配置人力和财力，就可以为业务发展提供弹药。

第二类是事业部下的各级BP，这类角色更偏向于执行。

在传统模式中，他们似乎只需要遵循业务部门BP确认的政策规则，确保区域业务部门遵守规则。

在传统BP的工作中，“预算管理”直接下沉到“流程管理”，没有任何基于业务逻辑的缓冲，是一套异常死板的模型。这种死板让BP们只能通过“刷脸”来协调总部和业务部门之间的差异。

现在，大厂似乎意识到了这个问题，开始在“预算管理”和“流程管理”中加入“夹层”——强调根据业务定制本地化政策，让预算配置更合理（通过流程) 给企业以实现更直接的激励和赋能。而这种需求，在前两类BP的职位描述和质量要求中，是从未见过的。

以FBP为例，标杆企业岗位说明书的新要求可以概括为“建立基于业务的财务模型”和“锁定关键指标”（见表1）。字节跳动并没有做出这样的规定） FBP 角色的要求），而是为类似的功能设计了单独的“业务分析”或“业务分析”位置。可以说，他们把这个功能的重心放在了业务端，倾向于用业务数据分析来驱动财务数据分析。

表 1：对标公司的 FBP 职位描述的新要求

以HRBP为例，标杆企业的岗位说明书的新要求主要是“制定人力资源战略，提供基于业务的人力资源解决方案”（如表2）所示。不幸的是，在大多数大型工厂 HRBP 职位描述 在这里，我们没有找到人力资源量化模型或人力效率管理的任何部分。

这显然是基于人力资源行业的传统，但无疑给HRBP的价值留下了太多的隐患。只有华为提到“将相关人力资源指标与HRM对接，通过开展各项人力资源专项工作，分析人力资源数据，有效支撑业务发展”。

我们推测这来自于华为强大的人力资源数据系统。他们不仅有由W3系统组成的庞大数据仓库，还有他们每年都在推动的基于数据的研究项目。这方面的实力确实很强。

表 2：对标公司 HRBP 职位描述的新要求

以上要求均以具体业务为准。毕竟，过去BP可以死板的套用总部的政策，也就是按照公司的财务和人力资源模型形成的标准，现在BP需要在本地套用这个模型，建立具体的业务财务模型。 （说清楚业务与资本的合理关系）和人力资源模型（明确业务与人力资源的合理关系），并提供定制化的激励和赋能。

高要求不仅为BP的业务开辟了新的空间，也挑战了BP的能力上限。

同时，我们还发现了“第三类BP”，即中后BP，这是一个新兴的角色。

例如，华为为制造、供应链、质量等部门配置了财务BP；再比如，美团为功能平台配置了财务分析专家；再比如，字节跳动为法务团队配置了BP……

理所当然，前台业务部门最需要的是授权、动力和赋能。中后台没有直接的经营职责，不受市场变化的影响。他们只需要一步一步地履行职责。

这个角色在大工厂的出现只能证明两点：一是这些部门越来越受到前台的带动，越来越能感受到市场的冲击；第二，这些部门的运营价值越来越受到重视。在走向平台化组织的过程中，企业有着深刻的共识——前台能不能跑，关键看后台。

尽管有这样的认识，但大厂的作用几乎始终处于探索阶段2022-2023，主要职责仍以风控为主，激励和赋能作用并不明显。原因也很简单。中后台业务属性不明显，价值传递相对模糊。BP的作用自然不是促进产出，而是控制风险。

例如，美团为职能部门或支持部门设立的FBP，除了完成预算和分析，主要的重点是“审批项目预算和合同，跟踪成本和费用”，“控制业务流程风险，优化系统” .” 流程，推动规划的实施和转化”。

事实上，无论职位描述怎么写，中后台BP都会面临这样的尴尬。但是这个问题不是BP建设本身就能解决的，应该通过组织转型来解决。只有企业向平台化组织转型，才能明确中后台的业务属性，中后台BP才有动力和赋能的方向。

在深入研究互联网巨头和几家标杆公司后，穆盛发现BP的运营模式发生了翻天覆地的变化。在此基础上，结合我们原有的方法论视角，形成了组织向BP转型的重要组成部分。磅深度研究报告。

04 进化墙，纠结徘徊

标杆企业表现如何？我们建立了一个简单的评价体系，从四个角度统计了他们双BP建设的状况（如4）所示：

这些维度显然具有明显的递进关系。首先，只有渗透率，我们才有话语权。如果你不做生意，你不知道前线发生了什么，再大的话语权，你也不敢轻易使用，绝对会被你的生意牵着鼻子走。

其次，只有拥有话语权，才能专业。BP要是没人听，再专业，也没办法玩。这有点像为企业提供帮助的顾问。没有老板或高级管理层的大力支持，无论顾问多么专业，都会不断受到挑战。

最后，有了专业，自卑之后才有意义。如果BP没有职业价值，把他们绑在业务上只会增加一些啦啦队，而不会提升业务团队的实力。另外，让BP劣势必然意味着给他们分享利润的空间。如果 BP 没有专业价值，为什么要浪费业务部门的利润？

图 4：BP 演化的四阶段模型

基于这种渐进逻辑，我们将BP的状态分为四个阶段：

基于上述评价体系，根据我们的调查结果，七大公司的双BP几乎都在组织政委（阶段2）和咨询专家（阶段3））之间。

他们可以是优秀的组织政委，但很难晋升为真正的顾问。

需要强调的是，这并不是因为BP缺乏专业的方法论。事实上，每个主要的标杆公司都有自己的一套“BP 方法”。这些方法大多来自金融和人力资源领域的经典实践。比如阿里巴巴、京东等公司公开披露了人才盘点使用“价值观-绩效”二维矩阵，几乎所有公司都使用观察-分析-行动。- 改进解决问题的过程，几乎所有的公司都会使用ROI和EVA分析...

毕竟，标杆公司拥有灵丹妙药并吸引高素质的专业人士。通过对两个领域的经典工具进行选择、修改、整合、沉淀，他们自然可以形成自己系统的专业方法论。

一些公司根据对BP的独特要求，完善了自己独特的专业方法论。例如，阿里对其政委（HRBP）的主要要求是价值渗透和改革推进。他们“闻气味、摸温度、照镜子、拉头发、搭场景”的五部特色作品，都围绕着这些主题展开。再比如华为的HRBP采用V-，定义了六个角色：战略合作伙伴、HR解决方案集成商、HR流程运营商、关系经理、变革推动者、核心价值传承驱动者。公司良好的业绩、简洁明了的工具梳理，再加上具有穿透力的泛化能力，这些BP方法论自然成为业界关注的对象。

但无论有多少成功案例声称这些工具的价值，实现实施效果仍然需要先决条件。在调查中，绝大多数受访者表示 BP 的个人能力决定了工具的有用程度。一位受访者的话很有代表性：“哪来那么多新人？工具或那些工具并不神秘。关键是，使用它们的人必须是强大的。” 归根结底，应该使用这些没有被极化的方法。效果还是很大程度上取决于BP个人的“感觉”。

工具量化不足只是表面现象。

更深层次的问题是，这些工具从来没有涉及到“三明治”问题。而如果“夹层”不填，专业模型没有建立在业务基础上，人财业务如何明确，业务部门就无法获得合理的资源，也无法获得合理的授权。

所以双BP对业务的推动是有限的，自然很难晋级为合资伙伴。说白了，把价值创造的配角绑定在一起，作为业务的劣势，对业务的意义有多大？这样一来，标杆企业的岗位说明书的要求就显得超前了。

在填补“夹层”上，海尔和华为可能是两个取得突破的标杆案例。

海尔特别强调HRBP在激励机制上的灵活性。为激励业务部门向高目标奋进，授权对不同绩效水平提供“加速激励”。实现高绩效，不仅会有更大的奖金，还可以分享超额利润。也就是业绩越高，激励越大，后者的增长速度比前者快。他们敢于授权HRBP根据Zeus模型、二维点阵、客户价值表、双赢增值表等一系列模型建立的标准定制激励。

华为依托标准化流程模型（IPD、IFS、ISC、M2L、L2C等）将企业的业务流、人才流、资金流数字化。以IPD（ ）为例，每个研发节点都会有相应的产率评估，数据的采集和计算都是在IT系统上完成的，自然减少了对BP个人的依赖。

那么，这两家公司是否在BP的劣质设计上取得了突破呢？

有趣的是，虽然华为在职位描述中对BP普遍存在较低的要求，但在实际操作中，BP的浮动工资更多的是与业务部门的绩效间接相关，即考虑BP在业务支持方面的表现，决定于业务与职能部门领导共同协商决定。

也就是说，华为的BP在激励方面还没有达到分红的程度。起初，海尔并未将其激励措施与其业务部门（小微生态系统）的表现直接挂钩。直到2019年BP开始推动“链集团自组织”，BP在“增值共享”上与链集团进入统一逻辑。当然，由于目前还处于测试阶段，BP的增值分成一般只占总收入的10%-20%。

这些公司在BP的劣质设计上“相对保守”可能有三个原因。首先，他们希望BP保持中立。正如一位华为受访者所说：“华为将财务和人力资源视为防范业务风险的大坝，要求他们独立于业务。”

其次，考虑BP对业务的贡献程度。当BP的贡献达不到利润分享的程度时，联合劣势的设计就没有意义了。也就是说，在这个方向上，标杆企业还有很大的提升空间。

还有一个角度值得注意。在七大公司中，只有海尔尝试了两家BP的深度合作。2014年，海尔将BP在财务、人事、战略等多个方面整合成BP团队，称为“三自”，即推动业务部门自雇、自组织、自驱动。这使他们能够首先找到 BP 之间的合作接口。在这个模型中，HRBP 和 FBP 之间的功能是重叠的。在成熟的“三自”中，两人甚至可以互换位置。这可能是很多企业需要从对标中学到的东西，也是大势所趋。

05找到病灶，终极解决方案

根据以上逻辑分析可以发现，现在大部分企业的BP建设都存在方向性错误。在这里，我们暂时不分析FBP存在的相对不足。炙手可热的HRBP，已经分为几个流派：

一是专业性。

他们依靠相对专业的选拔留人方法论，在总部的预算空间和制度框架内，设计解决方案（如职位晋升、奖金分配等），让事业部团队健康发展。人力资源管理的专业意义是毋庸置疑的。科学的解决方案对业务部门和公司具有重要意义。当然，前提是解决方案本身必须是优质的。

二是文化学校。

他们依靠强大的人际感知能力，基于对企业文化的理解，帮助组织成员理解政策，缓和情绪。这种类型的 HRBP 尤其擅长充当变化和释放价值的润滑剂。他们的工作确实可以缓解业务部门领导和老板的焦虑。

但是，这两所学校的业务推广不够直接，HRBP的舞台太小，无法让他们创造真正的价值。因此，看似错综复杂的功能很容易被业务部门视为“被宠坏的工作”。当然，从积极的角度来看，这些“花钱的工作”也确实为HRBP的迭代争取了更多的时间。

虽然方向很明确，但对于HRBP和FBP来说，要带上自己的方法论来构建模型、赋能和激励企业，还是有点难度的。曾经，当我把这种定位放在某家公司，提倡双BP转型的时候，FBP沉默不语。HRBP当场回应——“你描绘的很美，但我们做不到。” 事实上，大多数传统的HRBP和FBP内心都是这样想的。他们不说，只是怕暴露自己的胆怯。

但我们不应该责怪他们。从本质上讲，这种僵局是由于企业缺乏知识积累和方法论。

牧盛公司曾为一家企业提供平台化组织服务，其中一项重要任务是打造以双BP为首的“组织平台”。但在实践中，FBP和HRBP都坚持只能“显着”，计算目标与现状的差距，无法专业地找到问题的症结所在。至于如何“关闭坏的”，我无法发表任何评论。这个案例也提出了三个需要回答的问题：

第一，双BP是否应该达到这种专业水平？

换个说法，如果咨询公司和甲方商量，如果前者不能在简单的交流中找到后者的症结，给出一个大的改革方向，后者会买单吗？恐怕连继续沟通的机会都没有了，更不用说付账了。

付账是对咨询公司价值的最大认可。优秀的咨询公司一定有自己的“套路”。这些套路来自于知识沉淀后形成的方法论。现实情况是，大多数公司的人力资源管理和财务管理都是循序渐进的，根本缺乏有效的方法论。我执教的一家公司招聘CFO时，我问老板对现任的主要要求，老板居然回答“让财务数据反映业务变化”。大家，这要求高吗？他为什么会提出这样的要求，不妨仔细看看。

二、业务部有没有自己的套路？

当我们询问业务是如何“关闭”时，我们不知所措。归根结底，我们是“摸着石头过河，走着找路”。但问题来了。他们不是初创企业。十几年的业务里不是有一个“例行公事”的总结吗？业务部门说不清怎么打，只能靠HRBP和FBP打通。这合理吗？

第三，公司需要业务部门接手战略，双BP保证业务部门接手战略。但老板和高管们真的对战略有透彻的了解吗？

就算理解透彻了，有没有跟员工说清楚？我们看到的是，大量企业将战略解码等同于拆解业务指标，只会粗暴打压各个业务部门的利润指标，留下一句话——“赚多少就说，反正也不能亏.” 在此类企业中，公司层面的财务和人力资源模式本质上简单粗暴，缺乏张力。我们如何要求 HRBP 和 FBP 在业务层面从无到有？

从那时起，我们就确信，要让组织中台的“腰”变得更硬，不仅要培养人才，还要迭代专业，不仅要改变两个部门，还要影响公司的底层逻辑.

回顾海尔和华为的例子，其双BP之所以能够有效影响业务的实施，其实是因为公司在建模、数据、基线方面进行了全面推进。

一千英里始于一步。从创建双BP、强制专业迭代、影响公司底层逻辑的角度来看，切入可能是一种比较轻量级的方法。于是，我们开始为双BP集团定制一系列的方法论，希望能帮助他们突破“夹层”，建立基于业务的专业模式。这可能需要建立专业方法、业务逻辑、数据工具、经营理念四个模块，并将它们连接起来，形成一个协同的体系（如5）.

图 5：双 BP 转换的高级图

这个方向的探索引发了我们的思考。数据工具显然是上述系统的核心。没有数据的支持，专业化、商业化的BP会成为无牙老虎吗？到目前为止，这更像是一个模型问题。BP缺乏方法论，没有很好地使用数据。相比之下，数据稀缺并不是最困难的。但是，随着企业的发展，数据问题迟早会浮出水面。

事实上，业界也有这样的规律。人力资源部门转型为三大支柱后，SSC的成立，将推动人力资源工作的标准化、数据化，往往能给HRBP的工作带来极大的支持。从这个角度看，企业整体“数字化”或“数字化”确实是大势所趋，“企业云”势在必行！

至此，慕盛商行财务人力双BP建设研究报告已经为大家呈现。在这份厚重的研究报告中，我们为您呈现双BP改革背后的原因、方向、现状、困难和最终解决方案。在对标杆企业的深入研究中，我们发现，尽管道路艰难险阻，但BP建设的魅力却难以抗拒。本报告是穆盛对标杆企业的深入研究与我们独创的方法论相结合的结果。值得大家参考。

文都管联院在预祝2021-2022一路长虹！